如何快速提升组织能力文章
组织能力是一个企业在某些方面超越竞争对手为客户创造价值的能力，是企业战略目标实现的根本保障，是企业宝贵的资源，尤其是在知识经济时代表现更为突出。
对于组织能力的理解，我总结为下图的“房子”模型。
首先，企业战略决定组织能力的培养方向，组织能力要紧紧围绕企业战略进行培育。比如企业要发展投资业务，就要求集团应该努力提升自己的投资风险控制能力。
其次，组织能力的提升具体落实到公司、部门、个人三个层面，三个层面互为影响。公司层面往往是通过并购、联盟，或者引进专业外部咨询机构的方式，是一种战略性的举措，影响深远，为部门和个人层面的提升创造了基础和环境，部门和个人层面是组织能力提升的真正主体，能力得到提升后又可以促使公司在更大范围整合资源，在联盟合作过程中谋取更多的主动权和收益。
最后，公司的制度和文化是组织能力提升的基础。
任何一种企业行为都根植于一定的文化土壤之中，其制度和文化会促进或制约组织能力的提升。
在企业现实经营过程中，组织能力往往达不到实现战略目标的要求，于是如何有效提升组织能力成为企业考虑的重要问题之一。在这里我针对组织能力提升的三个层面多种方式（如下表），简单谈一些个人的看法。
一、从公司层面讲
1、引进外部咨询机构
在国内，通过引进外部咨询机构提升组织能力最成功的例子就是德隆，德隆通过引进罗兰贝格咨询公司建立自己了内部流程和管理体系，借助麦肯锡咨询公司进行了一系列兼并收购动作，以及收购之后的整合，对生产环节的成本控制等问题则咨询颇擅此道的波士顿公司，通过引进外部智囊，公司迅速发展成为了当时最大的产业集团。
但是外部智囊不是万能的，德隆倒下了，实达和麦肯锡的联姻也失败了。有关人士曾将实达的败局归为三大原因：一是管理层决策失误，企业经营过于多元化；二是中层管理人才缺乏；三是对咨询公司制定的企业管理方式盲从套用。由此可见，引进外部智囊是提升组织能力的重要手段，但不能完全替代组织自身的能力，相反具有一定自生的组织能力是利用好外部智囊的基础。
2、通过联盟并购，向优秀的伙伴学习
与优势企业联盟合作，“引进、消化吸收、再创新”是现代企业提升组织能力常用的一种方式，尤其是当企业处于竞争劣势地位或进入到新的业务领域时。中国改革开发以来在多个产业领域采用了这样一种发展路径，诞生了一大批优秀的企业，韩国、日本的企业更是通过这种模式出现了三星、索尼、松下等世界领先级企业。在这种方式上，恒丰也积累了不少的经验。
恒丰本来是一家以经营住宅开发和酒店经营的企业，对于旅游地产的开发，我们之前从来没有涉猎过。众所周之，旅游地产是一个投资大、专业技术高、风险大的一个行业，壁垒非常高，一般企业不敢也没有能力进入，而恒丰却独辟蹊径，通过借船出海的方式，和华侨城进行联合投资，成功的打造了泰州华侨城，借助泰州华侨城项目上积累了一定的旅游地产开发经验，我们才又有了捕捉到武汉巴登城的机会。
联盟合作是一个提升组织能力很好的策略，但也可能会引起一些纠纷，比如娃哈哈和达能的品牌之争，川崎重工和中国铁道部知识产权之争，这是通过联盟合作提升组织能力时应注意的问题。
二、从部门层面讲
1、引进优秀人才
引进优秀的人才可以为企业迅速地带来行业经验、客户资源，但也面临着一些问题。首先，一个好汉两个帮，个人的能力不能替代团队的能力；其次，空降兵往往会面临着和原有企业文化融合的问题，能不能很好的融合是企业引进人才最大的风险，如果不能够进行好的融合，结局往往是各自单飞，造成企业失去好的战略时机。
2、建立良好的知识管理体系
良好的知识管理体系主要包括以下两个方面：
1）建立信息共享机制
在学术研究中有一个现象就是：研究成果往往是一窝一窝的出现，诺贝尔学奖集中在某几个学校，这就是信息共享，发挥1+1>2协同效应的结果。
华彩咨询总裁白万纲曾经说过这样一句话：和别人分享你的心得是一个人最好的学习方法，这也是因为协同效应的存在。首先分享要向别人陈述你的观点，“讲”本身就是一个不断自我完善的过程，其次通过和其他同事之间的碰撞也会让你对问题有一个更深刻的认识，最后相互之间的激励又会让你有一个不断进步的动力。
信息、知识共享是提升组织能力非常重要的一种方法，然而这种部门的文化一定是根植于企业文化当中。
2）建立知识梳理机制
知识梳理指的是把部门工作中积累的经验，通过梳理，制度化、流程化和模型化，制度化和流程化比较好理解，所谓的模型化主要是针对具体业务的关键技巧，比如对于项目投资，项目估值是核心，如何把它模型化呢？一般来说，首先分析影响项目价值的因素有哪些？其次分析这些因素是如何影响企业价值的？再次分析这些因素未来会发生什么样的变化？通过系统分析之后得出：理想情况下我们能赚多少，不理想的情况下能亏多少？每种可能性有多大，值不值得去赌？这就是知识的模型化。通过把这些关键技巧模型化，有以下几个好处：
通过系统思考可以适当规避决策中的风险；方便知识的传播、继承；便于修改，不断的完善基础模型。
在知识管理体系建设方面，惠普公司走在了前列。惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励互相学习，一直以来它就以部门为单位坚持以下实践活动，包括：知识文档写下来活动、经验知识师带徒活动、事务流程规范化活动、基础知识读书会活动等等，通过挖掘员工的隐性知识、促进员工之间隐形知识的传递，较好的提升了组织能力。
三、从个人层面讲
我认为，个人能力主要包含以下三个方面：
1、基本品质：良好的职业道德，好学上进、开放的心态。
2、综合素养：对事物规律的识别和把握能力。
3、专业技能：解决具体工作特有的技能，比如财务人员的会计知识、税务知识等，酒店人员的接待礼仪等。
对于个人能力的提升，联想有一个“721”原则，即能力的70%的来源于自我工作实践中的积累，20%来源于与有经验人士的指点，10%来源与理论的学习，在我看来，反过来理解可能会更好些，为什么10%的理论放在最前边呢，因为它是基础，掌握一个完整的理论框架会形成一个较好的'思维起点，然后通过20%师傅领进门，去行70%的实践路，在实践中反复再琢磨那些基本理论，逐步化繁为简，实现从技能操作到对规律认识和把握的飞跃，这时候会发现你总结的规律就是当初起步时所学的基础理论，然而经过多年实践之后，回过头再看这些基本理论，你会发现那种感觉完全不一样。
华尔街的工作被外界认为是一件多么复杂和神秘的事，然而美国著名的投资家彼得林奇却认为，选股最好的工具就是自己的眼睛、耳朵，以及常识。彼得林奇说，他的选股灵感有很多都来自于他平时与杂货店老板一起散步时的说话，或是与朋友和家人的闲聊，这对每个人来说都不是困难的事情。巴菲特总结了自己投资的三个原则：一是企业必须是好行业里的好企业；二是要长期持有，心理别浮躁；三是投进的价格要合适。
投资的基本理论如此简单，但真正能做到的人却不多。巴菲特、彼得林奇们的背后是：60年如一日，每天阅读大量的财务报表和不断的实地调研。
“路漫漫其修远兮，吾将上下求索！”以上分别从公司、部门和个人三个层面进行了简单分析，我们看到公司层面的布局可以为组织能力的有效提高奠定基础，然而部门和个人层面能力的提升才是根本；另外并不是说每个组织都必须全部按这些方式进行提升，每个企业、每个人的特点不同，所处的环境不同，采取的提升策略也会不同。
这篇文章是我在工作之余对组织能力提升路径的一点思考，很多还不成熟，一方面与大家分享，另一方面我将继续走人生70%的实践路，希望有一天能豁然开朗，达到化繁为简的境界。
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