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年度培训计划的制定方法
一、培训需求来自于哪里？
培训需求的来源
培训需求来自于什么？很多公司用一个调查表来寻找需求，其实效果并不好，那么到底真正的需求从哪里去找？
第一，来自于业绩实现状况。
第一是看当年的业绩实现是什么样的。即实际业务完成情况怎么样。第一要盯业绩，盯着公司各个业务团队业绩完成情况，如果业绩完成比较差，这是一个培训起始的时候。往往一个公司销售的培训可能是重点，或者是管理的培训是重点，这两条要抓住。
第二,来自于公司未来计划。
即公司下一步业务的计划，明年的业务状态是什么。比如现在我公司的人数现在是200人，明年要加到400人，明年的重点一定是新员工培训。第二，如果我的公司从2000人扩展到4000人，重点不仅是新人培训了，更多的是做关于整个公司基层干部的培训，就是有没有管理者团队，能不能支撑这个业绩的实现。这时培训计划来自于这方面。
第三,来自于公司业务短板。
整个公司业务发展到一定阶段的时候，公司的短板是什么？公司的经理级是一个短板，或者是研发是一个短板，而这个短板就是培训的机会。无论做年度培训计划也好还是做日常培训计划也好，核心的是要知道培训机会在哪，机会就在于老板所关心的，预期业绩实现里面完不成的东西。
二、培训体系设计
培训什么？
培训到底是干什么？很多人都在说培训是提高能力的。我觉得不是那么简单，因为培训核心内容是，要培训能力很简单，到底培训什么能力？是沟通能力还是其他能力？都不是。
我觉得培训第一个核心是教会技能。对于一个公司而言更多的是复制，比如我现在公司的业务团队需要开辟一个新的业务，或者是我现在业务领域增加人员，我培训的目的是要把这个人练出来，世界上最好培训人的地方是军队，他们是怎么操作呢？他们有新人的上岗培训，比如一个入伍的人会有三个月的培训。相当于我们的新员工培训。
其实最重要的培训，效果最好的是特种兵的训练。特种兵的训练是什么？就是我要把这些人进行系统训练，武装到牙齿的训练。我们很多业务团队中，公司真正要做的是特种兵的训练，比如大客户营销团队、研发项目管理团队，公司管理层团队，你要做的时候都要这么做。你要按照一个既定的内容去设计培训项目，而且这个班要做彻底，人数不能太少，第二要保证效果要好，而且课程体系讲师体系做的很完善才可以。
培训谁？
第一类是管理层培训
我们再看不同培训内容的时候，前面我说的要做聚焦，我一直认为培训中最核心的内容是聚焦。聚焦中最核心的是什么？首先要聚焦的是公司里面认为最核心的，一般情况下公司分为几类，一个是销售培训，第二个是关于公司的管理培训。管理培训里面，公司如果特别大人很多，从哪个点开始做？我建议从下往上做。假设做管理培训的话也是先从基层开始，一层一层往上顶，你要反过来做高层培训，这个效果并不是特别好。因为，高层培训完了发现基层不合适，而且高层培训之后认为基层OK了，就不往基层培训投资源了，这时候你就会发现断档了。最好的模式是从下开始培训，从下开始培训的时候最好的方式是从基层的主管一层一层往上，这样培训到一定程度的时候，就会有一波人，即使再往上的时候就有人顶上去，这样效果会好很多，这部分就属于管理层培训的内容。
第二类是营销团队培训
销售团队里面最需要培训的是谁？我觉得最核心的一是对于产品的培训，再有是关于整个销售技能的训练，这个训练对很多公司而言没有那么系统。这里面包括很多，从客户开发、销售实施等整个内容，都需要一整套的东西来做，这两个培训抓住以后，培训就会好做很多。
第三类是公司整体的培训
比如说一个公司有项目管理和研发的还有实施的，公司人最多的某一类岗位的后台支撑人员的培训，这部分要花时间把他们培训出来。因为这部分决定整个公司的服务质量和服务状态。当你把这三类岗位都抓到就没有什么特别难的，后台的HR培训也好或者是其他培训，这个难度并不大。
做年度计划的核心原则是什么？一个核心点就是聚焦，就是我的培训中不要什么都做，就是选公司里面最短的短板，一个好的公司做培训计划的时候，往往聚焦一两个岗位把它做透就行了。
我为什么这样讲？如果做的很散就会有很多问题，比如一个培训做的特别散，培训做很多期什么都做，最后的结果是什么都做了，但是最终没有一个效果。因为从培训的效果来说，为什么当兵要训练三个月，特种兵要训练三年的时间？他往往需要系统培训，需要武装到牙齿的训练。这中间一方面你要组织培训，一方面要组织开发课件，要把内部培训项目变成一种标准的东西，这个东西需要投入兵力，如果这一年做了十几个岗位什么都做，但哪个都没做透，这样最好的方式就是做一两门，这样做起来就会比较容易。
怎么做课程规划？
培训计划不是拉个清单，张三上还是李四上，什么时间上什么课。培训课程应该做的工作是，把这些课程进行系统规划。需要从岗位职责规划它的课程，我们云课堂里有一个课，就是如何做课程规划，用任职资格的逻辑做这个内容，这里面很复杂，需要一整套的东西把它做出来。
确定哪类岗位需要什么课程，下一步是基于这样的岗位，到底上几门课，这些课到底怎么上，要出一个标准的内容。
如何做课程开发？
这个开发包括什么？包括要把这些课程体系，比如我规划了10门课，基于这些的课程进行系统课程开发，要组织内部讲师，建立自有课程体系。这样的话你会发现年度计划里面，明年上什么课是第一，第二是明年基于课程开发做什么，第二步就是做的开发哪些课程，要把开发哪些课程的逻辑写清楚。第三步要做的是具体课程详细内部讲师培养，这里面涉及到课程有了之后，基于课程找老师，然后进行讲师培训。
年度计划中包括的内容有什么？第一要有课程规划的东西。第二步我们要做的是上什么课开发什么课。第三是内部讲师培养。基于这个之外，下面涉及到的就是哪些是需要外部的机构，外部的机构是什么样的就要想清楚，哪些课程找哪个老师，大概是什么样的，根据历史合作的对象，把它搞清楚列出来，当然外部机构给你做的时候就会涉及到一个报价，这样你的价格就会出来。
关于培训费用
我觉得按人均价来算最为合适，一般销售团队，或者是技术团队，或者是其他核心团队，大概的价格是人均培训费2000-3000元，假设一个公司有100人的话，一个人2000元就是200万的经费，下一步就涉及到如何把这个培训费合理分配，这就是HR要干的活。
还有一个核心的前提是，如果你的课程都是自己内部开发的话，成本就很便宜，如果你的课都是外部来做的话成本就很高。所以现在来说，内部内生增长现在是主流，大家把内部的课程体系做出来。
三、培训计划落地
很多公司做了一大堆的课程，看起来好像都对，最后都不聚焦最后就没戏，我建议还是要相对聚焦，聚焦到核心岗位聚焦业务，从老板来说批的几率是很高的。HR做这个包括的内容有几个内容。
第一个是明年教学计划表，这里面会有很多东西，比如明年给哪些人上什么课，在什么时间大概上多少天，这个一定要清楚。这个表用Excel做就行了。课程时间安排时要注意到公司业务的季节性问题，比如说淡旺季，一般我建议选择淡季的时候培训会好很多。形式上管理级的培训要采取不同的方式，比如基层管理者，我一般建议采用封闭培训班形式，半个月培训出来效果最好。中层的管理者可能采用稍微散一点的，一个月上两三天，连续上多长时间，这个效果会好一点。研发培训初级人员也是要集中上，越高端的时候上的越散，越低端上的越粗。
第二个表是内部课程开发的表，就是到底内部做哪些课程体系，怎么做开发，大概什么时候做完，这要有一张表。
最难的是小公司怎么做，小公司其实不太好做，因为人少。加入公司中层干部加起来只有10几个人怎么做，这时候你需要把一些课程体系做到位，要有外部的资源，参加一些外部的课程，只能往外部送，这里面有一个最大的挑战是，老板不愿意出钱。那么只能以内部为主，各业务部骨干出来都分享，内部争取一些奖励金。
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