管理的寓言故事

时间:2022-12-09 10:49:45 寓言故事 我要投稿

关于管理的寓言故事

关于管理的寓言故事1

  一位老板向我诉苦说,他的公司管理极为不善。我应约而往,到公司上下走动了一回,心中便有了底。

关于管理的寓言故事

  我问这位老板:“你到菜市场去买过菜吗?”

  他愣了二下,答道:“是的。”

  我继续问:“你是否注意到,卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?”

  他回答:“是的,是这样。”“那么,买菜人是否也习惯于讨价还价呢?”

  “是的。”他回答。

  “那么,”我笑着提醒他,“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?”

  他吃了一惊,瞪大眼睛望着我。

  最后,我总结说:“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋,另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两——也就是说,你和你的'职工是同床异梦,这就是公司管理不善的病灶之所在啊!”

关于管理的寓言故事2

  朋友和一个小老板在路边闲聊,这个小老板谈及如今的生意,感慨颇多,他曾经辉煌过,于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆,日进斗金,后来却不做了,朋友心存疑虑地问他为什么。

  “现在的人贼呢!”老板说,“我当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢。”

  “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的,一碗面给他5毛的提成,经过一段时间,他发现客人越多他的收入也越多,这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”,“一碗面才四块,本来就靠个薄利多销,他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!”

  “后来看看这样不行,钱全被他赚去了!就换了种分配方式,给他每月发固定工资,工资给高点也无所谓,这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”

  “但你猜怎么着?”老板有点激动了,“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走了!”“这是为什么?”朋友激动的问到,“牛肉的分量少,顾客就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡,他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢,他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”

  啊!结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场,尽管被管理者只有一个。

  当大家讨论这个话题的时候,先是拍案叫绝,继而沉思,时而悲愤,时而慷慨陈辞。

  下面是一个博士,一个研究生,和一个MBA对这个问题的激辩。

  1.首先考虑将小老板所用两种方案进行折中,即:底薪加提成的.方法,提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂地多放牛肉。

  2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题,说不定还要用到博弈论。

  3.把面馆承包给大师傅,老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然,提出这个方案后他们都有过短暂的脸红,再否定!

  4.然后他们谈到了企业文化、正义、道德、人性,并一致认为:管理学博大精深,成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果,再先进的管理理论也有不适用的时候。

  是啊,就这个小小牛肉面的故事,却反映出了一个小企业管理中的种种问题。

  首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制,就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。

  根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额,大师傅的工资还是按照销售量提成,但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多,例如允许波动幅度为20%,否则只有基本工资。

  或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数,一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的,多少碗面放多少斤牛肉限定住了,哪个加牛肉的要敢多加或者少加,工资就对不起了。

  还是底薪加提成工资,老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了,客户多了,以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚,这个就得有一个取值的过程了!

  虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩,股权分配是个好法子,但对于一个小店,搞什么股权激励,有点不切实际了。

  其次,饭店也是制造,必须有工作程序、定额消耗以及制度规范,可以没有书面东西,但老板必须心中有数才行。

  对这个小老板的拉面店来说,其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配,大家都双赢。两个人合伙做,费用两个人摊,进行规划化管理。

  在工作程序上:比如制订sop(SOP是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作),包括面条的量,水的量,肉的量等bom(物料清单)明确规定,制造方法、工艺也请大师傅标准化;在定额消耗上,也与上述的激励密切相联;薪水报酬上:参考社会上的平均工资和本店的盈利水平,结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。

关于管理的寓言故事3

  管理寓言:从前,有一个神射手。他到山里去寻找猎物,森林里的野兽见他来了,全都逃得无影无踪,只有高傲的狮子向他挑战。神射手朝狮子射出一箭,说:“这仅是给你一个消息,你可以从中知道我本人来攻打你的情形。”狮子被射中受了伤,吓得惊慌逃窜。狐狸劝狮子要勇敢些,不要轻易示弱。狮子回答说:“他的一枝箭都这么厉害,我还怎么能经受得住他本人的打击呢?”

  寓意:这故事是说,要善于借助外物去攻击那些不便直接攻击的强大敌人。

  管理点评:在企业竞争中,如何取得生存之地,如何活下来,并且强大起来,显得很重要。在竞争激烈的市场上,总有些实力雄厚,资金多,技术先进的企业独占鳌头。各行各业都有那么一家处于领先的企业。当年,美国可口可乐公司占饮料行业第一名,后来,百事可乐进攻其没有注意到地方,于是跃居饮料行业第二名。在一条街上有肯得基店,旁边不远肯定会有一家麦当劳店,既可以说这两个店选址是“英雄所见略同”,也可以说是他们其中的一个竞争对手在攻击不便直接攻击的敌人。这是通过你在哪里开店,我也在哪里开店,抢你的生意。曾经风光一时的摩托罗拉与诺基亚,被苹果等竞争对手间接攻击得奄奄一息。在中国大地上曾经风光一时的太子奶、三株口服液销声匿迹,健力宝重振乏力。这些企业的衰败,既跟自身的管理不善有关,还跟竞争对手的间接攻击有关。如果直接进攻竞争对手,会陷入恶性竞争的怪圈,还会陷入血雨腥风的价格战,市场争夺战,甚至是法律诉讼战。例如,多加宝与王宝吉就陷入了长期的法律诉讼战。以前的蒙牛与伊利也发生过市场争夺战。企业为了获得更多的市场份额,肯定会拼尽全力竞争的,但由于一些竞争对力实力太雄厚了,或者存在“杀敌一千,自损八百”的两败俱伤的结果,所以,都会有所“投鼠忌器”的顾虑。真接进攻不行,那么就要采取迂回战术或者游击战术、避实击虚战术。

  要想在竞争中获胜,企业必须做这些:一,内修管理,外树形象。企业搞得好不好,归根到底还是管理问题。一些不懂管理、不会管理,或者对管理一知半解,或者“半桶水”水平的管理者与领导者在管理着企业。拿着高薪,享受着各种特权待遇的高管们把企业一步步地带向深渊,却认为向薪水不如自己高的人请教是一个耻辱。我们要知道一些人获得高管职位,拿着高薪,并不代表你是全能与万能的,你能上位,有可能是你的人际关系背景;有可能你在奉迎取悦你的老板;有可能你会吹牛皮、会哄骗;还有可能你获得了一张牛皮大学的文凭学位;或者是你凭曾经成功的经验与过人的业绩。但这社会是无时无刻不在变化的',每分每秒都在更新。你过去的背景、人际关系、知识、经验、技能、文凭、业绩、观念都会过时,都需要更新。你如果不及时学习与及时充电,就会被变化与社会变革所淘汰。没有什么是一成不变的。所以,不要自诩你懂管理,可能你只懂点皮毛;不要自认为拿高薪与坐高位就能力很强,可能你只是比别人运气好一点。把管理放在企业的第一位,因为管理是内功。内功不深厚,你不会炼出什么超能力出来,打人也没有什么劲道与力气。企业形象很重要。有些认为CIS管理过时,或者不重视,这都是错误的。企业没形象,社会与消费者就会对企业没好印象。企业有好形象,公众就愿意抬捧企业,消费者就愿意重复购买企业产品。二,降低成本,提升质量。同一样的产品,别人产品的价格比你便宜,就能比你企业多卖出些产品。别人的企业产品为什么可以比你企业的便宜,这是因为别人在某些方面降低了成本,节省了开支,所以,价格便宜是情理之中的。成本、价格与质量的市场关系是这样的:同样的成本,质量一样,价格便宜的能多卖;同样的成本,价格一样,质量不一样,质量好的能多卖;成本不一样,质量一样,价格一样,成本低的企业能赚更多的钱;成本不同,价格不同,质量不同,消费者会选择质量好的与价格便宜的。要想比其他企业多赚钱,就必须降低成本,提高质量。我国一些企业的现状是成本较高,质量低,价格便宜,所以导致了越生产越亏损的怪象。要想降低成本,必须采用更高科技的生产设备与更科学的管理。只有把质量提升了,才能获得更多的市场份额。三,专攻创新,提升科技。创新的意思是企业要进行产品创新、管理创新、技术创新、文化创新等。产品创新要放在第一位。只有产品创新,才能处于市场领导者的地位。最重要的是要进行管理创新,管理创新的核心是设计机制来调动人的工作积极性。产品创新与技术创新是让企业产品无竞争对手,以获得市场上消费者的青睐。

  间接攻击竞争对手的方法就是要建立起成本竞争优势、资源竞争优势、质量竞争竞争优势、技术竞争优势,打得竞争对手无还手之力,从而抢占市场,夺取市场份额。

关于管理的寓言故事4

  这个故事属于企业战略管理的范畴。

  1995年,一位厂长考虑到厂里效益不景气,决定带领全厂职工全员皆兵地搞传销,通过关系链七弯八拐地找到我,希望我做他的下线。

  我问:“你们厂里是生产铝制品的,怎么想到要整体去搞传销呢?”

  他说:“厂里效益不好,很多工人都几个月领不到工资,我作为厂长;总得让大家都有口饭吃呀。”

  我问:“你认为传销能解决这个问题吗?”

  他一副神往的态度:“(听说)传销是最后一班致富快车,我们当然得抓住这个难得的机会。”

  于是,我给他讲了一个故事:一只口渴的'鸽子,看到广告牌上画着一杯清水,它不知道这只是一幅广告牌,便高兴地振翅扑过去,狠狠地撞在广告牌上,结果翅膀撞成重伤,摔在地上动弹不得,刚好一只狼从此经过,把它吃掉了。

  厂长听完故事,莫名其妙地笑了一笑。

  去年岁末,我与厂长通了一次电话。他说:“我就是那只撞成重伤的鸽子。只要来一只狼,你的那个故事就被完整地演绎了一回。”

  我同情地问:“你现在该怎么办呢?”

  他叹道:“有什么办法?只有无可奈何地等待最后的结局。”

  可能这个厂长的故事比较特殊一点。但我知道,类似的故事在中国企业中层出不穷。

  【评议】面对“机会”要冷静、具体分析再作决定。不要被表面现象所迷惑,华丽的外表后面可能是一些陷阱。企业不应该盲目多元化,在上一个新项目前,领导应该多分析机遇。待到遭受严重损失之时方醒悟,为时晚矣!

关于管理的寓言故事5

  有一个秀才去买材,他对卖材的人说:“荷薪者过来!”卖材的人听不懂“荷薪者”(担材的人)三个字,但是听得懂“过来”两个字,于是把材担到秀才前面。

  秀才问他:“其价如何?”卖材的人听不太懂这句话,但是听得懂“价”这个字,于是就告诉秀才价钱。

  秀才接着说:“外实而内虚,烟多而焰少,请损之。(你的.木材外表是干的,里头却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火焰小,请减些价钱吧。)”卖材的人因为听不懂秀才的话,于是担着材就走了。

  【心得】管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息,而且对于说话的对象、时机要有所掌握,有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

关于管理的寓言故事6

  钓螃蟹的故事

  钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的。因为只要有一只想往上爬,其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,没有一只出得去。

  组织中也应该留意与驱除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子,不喜欢看别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予驱除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制而毫无生产力的螃蟹。

  老鹰喂食的故事

  老鹰是鸟类中最强壮的种族,根据运动学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。

  老鹰的'喂食方式并不是依平等的原则,而是哪一只小鹰抢得凶就给哪只吃。在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族愈来愈强壮。

  这是一个适者生存的故事,它告诉我们,“公平”不能成为组织中的公认原则。组织若无适当的淘汰制度,常会因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

  两只刺猬

  两只刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,它们离开了一段距离;但又冷得受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖,又不致被扎。

  “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离,避免在工作中丧失原则。

  北风和南风

  北风与南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽,寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动。顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。

  这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜过严寒。领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,激发下属的工作积极性。

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