薪酬设计方案九篇
为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。那么优秀的方案是什么样的呢？下面是小编帮大家整理的薪酬设计方案9篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
薪酬设计方案 篇1
一 、目的
一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展
二、管理职责
（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原则
（一）公平性原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
（三）公正性原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的`。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
（四）适度性原则
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。
（五）平衡性原则
指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬设计方案 篇2
一、工资待遇执行办法
（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；
（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；
（三）业务提成办法：
01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；
02，百分比提成的原则：
（01）办公人员提成办法：
A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；
C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；
（02）业务销售的30%提成办法：
A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；
B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的'销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；
（03）业务管理的10%提成办法：
A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；
B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；
（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。
03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；
二、人员分工及其职责描述：
（一）部门分工：
01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；
02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；
（二）岗位职责描述：
01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；
02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；
03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；
三、绩效考核内容及办法：
01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；
02，季度绩效考核由办公室负责完成；
03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。
04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；
05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；
四、本办法自20xx年1月6日起执行。
附注：
一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。
二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。
三、明确公司义务：
01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。
02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。
03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。
04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。
四、确定提成人义务
01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。
02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。
03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。
04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。
五、签定提成协议：
根据合同签字人，提成，合同一式三份。
（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。
（03）：兼职外贸业务员聘用合同
薪酬设计方案 篇3
有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
一、总体收入构成
AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴
（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。
（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的`价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准
2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准
（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴
三、确定岗位津贴的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
四、岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
五、员工初始岗位津贴等级的确定
（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。
（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。
（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
（一）年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
七、奖金发放的原则
（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
八、附加工资
附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金
（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数
九、高管人员的薪酬体制
年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。
薪酬设计方案 篇4
1、薪酬分配
薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的'补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。
是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？
可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。
2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益
1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；
2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；
3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；
4）总劳动成本与财务计划相适应；
5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；
6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；
7）薪酬不同组成部分的作用清晰；
8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；
9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。
3、我们提供的服务
1）制定医院的总体薪酬策略；
2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；
3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；
4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
5）设计长期激励方案及期权方案；
6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；
7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
薪酬设计方案 篇5
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：
第一步：职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬设计方案（二）
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
一、明确需求，确定方向。
设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。
（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的`影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。
企业现状调查内容：
1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
（二）明确需求，确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。
二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。
（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
（二）市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
三、薪酬设计遵循的原则
（一）公平原则
1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
（二）竞争原则
竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。
（三）经济性原则
提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
薪酬设计方案 篇6
一、销售薪酬方案预警的15项指标：
你公司没能达到收入或利润目标。
你公司的收入或利润较之上一年并无增长。
超过30%的销售人员未能完成收入目标。
你的销售成本高于净销售收入的20%。
销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。
你的销售团队未完成多年合同目标。
市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。
你的王牌销售人员已经离开了公司。
薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。
你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。
你的销售人员全年都对薪酬方案不满。
你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。
多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。
销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。
你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。
二、最佳销售薪酬方案的标准：
成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。
三、三种销售薪酬方案的利弊
销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。
方案1：纯薪金型
销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。
优点如下：
在市场低迷时给予销售人员支持
公司可以准确地预测每年的成本
鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面产生分歧
支持销售人员完成报告和其他非销售活动
促进团队合作
为销售人员提供可预测的收入
缺点如下：
难以招聘和留住销售明星
销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的销售人员受益
超出预期的额外收入可能较少
方案2：纯佣金型
销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。
优点如下：
最大限度地提高销售收入，促进销售活动
薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩
能吸引最激进的销售人员
可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）
缺点如下：
销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱
销售人员可能会催促客户定夺
市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低
进行报告和非销售活动时合作性较差
方案3：组合型方案
销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。
优点如下：
比纯佣金型方案更容易吸引销售人员
可能鼓励众人的工作效率
在市场低迷时保护销售人员
与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责
缺点如下：
管理的难度比纯薪金型更高
增加了企业用于支付薪酬的固定成本
可能会向销售人员传达不一致的信息
成功企业使用组合型方案
尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。
根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。
四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素
1. 为所有销售人员分配收入目标
只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的.薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。
2. 取消薪酬上限
尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。
3. 冻结基本工资
因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。
4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案
对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。
5. 保证部分激励薪酬
招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。
6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准
薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。
基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。
7. 完成季度配额后应支付季度奖金
为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。
8. 采用累进制计算给销售人员的佣金
以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。
如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。
9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务
如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。
10. 按时支付薪酬
在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。
11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬
尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。
12. 简化你的薪酬方案
将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。
13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案
让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。
14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享
管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。
销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。
15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能
尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。
能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。
薪酬设计方案 篇7
一、企业薪酬福利待遇的评估要素
物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。
首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。
其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。
再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管
1.体现内部公平
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性
评估企业的.外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略
1.强化企业和员工的目标一致性
在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
薪酬设计方案 篇8
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的'薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬设计方案 篇9
一、薪酬概念
薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。
计划设计本公司薪酬包括以下内容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。
2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)
3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。
4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。
5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。
6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险
7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。
年薪制：
1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。
2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的'5%。
3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。
4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%
5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金
6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。
二、岗位类型和薪级
1、岗位类型分为：
A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;
B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工
C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工
D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工
岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算
四个层次：
基础层(初级员工)：1级至3级
骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级
中坚层(中层管理)：9级至12级
核心层(高管)：13级至16级
2、岗位薪级架构表(详见附件1)
3、月薪薪酬计算公式
(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资
(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资
应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资
4、年薪薪酬
月度发放计算方式：
全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资
月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发
年度结算
既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资
既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金
税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。
三、薪酬晋升与下调
1、根据面试情况确定入职薪级;
2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。
3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。
4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;
2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。
4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。
5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。
6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。
五、员工福利
1、福利内容分类
A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金
B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等
2、福利费用
全年员工福利费用按照人工成本7%
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